Administracyjne próby „ręcznego sterowania” rozwojem ruchu lotniczego

Wszelkie administracyjne próby „ręcznego sterowania” rozwojem ruchu lotniczego poprzez np. przenoszenie części operacji z aglomeracji warszawskiej do Radomia czy, jak ostatnio słyszymy, do Lublina nie odniosą spodziewanego skutku, jeżeli nie będą akceptowane przez biznes lotniczy, któremu musi się to opłacać -mówi prof. dr hab. Elżbieta Marciszewska z Katedry Transportu Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie w rozmowie z Anną Jakubczyk z PRTL.pl

 

Anna Jakubczyk: Jakie zjawiska i trendy uznałaby Pani obecnie za najważniejsze? A jakie były największe zaskoczenia ubiegłego roku? Pozytywne i negatywne?

Elżbieta Marciszewska: Odpowiedź na tak postawione pytania jest bardzo trudna, gdyż, żeby odpowiedzialnie i w miarę wyczerpująco do nich się ustosunkować trzeba by dokonać szerszego bilansu zjawisk i trendów na niezwykle zróżnicowanym i turbulentnym rynku usług transportu lotniczego. Poszczególne rynki kontynentalne czy regionalne znajdują się na różnym etapie swego cyklu życia. Trudno też w tak zglobalizowanym sektorze pominąć zjawiska, które mają wpływ na cały sektor lotniczy, a nie tylko na jego europejski czy też polski fragment (zresztą stosunkowo niewielki).

Globalnym trendem, który zarysował się już kilka lat wcześniej, ale obecnie nabiera bardziej wyrazistego charakteru jest ewolucja partnerstwa strategicznego zarówno o charakterze marketingowym (alianse strategiczne, które przeżywają dzisiaj raczej regres) jak i kapitałowym jak fuzje, przejęcia jak joint ventures, które coraz silniej wpływają na konkurencję na rynku lotniczym. Wyniki finansowe i rentowność wielu linii działających w ramach różnego rodzaju porozumień strategicznych systematycznie się poprawiają, co dla LOT-u jest pewnym wyzwaniem gdyż wprawdzie nasz przewoźnik też wykazuje w rocznych sprawozdaniach finansowych poprawę swego wyniku ekonomiczno-finansowego i operacyjnego, wynik księgowy nie zawsze jest miarodajny. LOT ciągle działa na rynku w osamotnieniu. Trudno jest mówić bowiem o znaczących czy spektakularnych decyzjach strategicznych, na przykład w postaci joint ventures, zaś kruche podstawy przewag kosztowych, jak na przykład formy zatrudniania (obniżające poziom kosztów osobowych) czy potencjalny wzrost kosztów paliwa i spłaty rat za leasing samolotów nie pozwalają z optymizmem patrzeć w przyszłość.

Zmienia się w sposób ewidentny struktura rynku lotniczego w Europie, gdzie dominują trzy grupy linii sieciowych posiadających silne globalne węzły przesiadkowe, zapewniające im przewagę w ruchu tranzytowym, szczególnie na dalekim dystansie. Na połączeniach long-haul operują też linie z Zatoki Perskiej oraz przewoźnicy azjatyccy i amerykańscy. Swoją niszę mają tu też takie linie jak TAP czy Finnair. Widać wyraźnie, że dla pozostałych linii lotniczych do zagospodarowania pozostaje segment przewozów wewnątrz kontynentalnych, na którym obserwujemy z kolei zjawisko znacznego spadku zainteresowania przelotami w najbardziej dochodowej klasie business, jako skutek cięcia kosztów przez przedsiębiorstwa i korporacje. Hybrydyzuje się też model biznesowy Ryanair, który przejmuje część tego ruchu.

Główni gracze sieciowi przyspieszyli procesy konsolidacyjne. Wystarczy tu wspomnieć o grupie Lufthansy i SN Brussels czy też IAG i Aer Lingus, rozwijających wspólnie hub w Dublinie. Zarysowuje się też tendencja do konsolidacji wśród przewoźników, których działalność opiera się na tzw. „tanim modelu biznesowym”. Warto też zaznaczyć, że główni gracze sieciowi doceniając ten model operowania na rynku powołują i rozwijają działalność spółek córek np. Eurowings w Grupie Lufthansy czy Transavia w grupie Air France-KLM oraz VUELING, zaś w IAG nowy przewoźnik LEVEL Na tym tle jawi się problem potencjalnych możliwości konkurowania dla operatorów którzy „zaspali” w tej nowej rzeczywistości i nie dołączyli się do sieci hubów budowanych w oparciu o procesy konsolidacyjne, jak na przykład Swiss i Austrian czy SN Brussels i Eurowings. Tym bardziej, że dzisiaj duże grupy nie są już zainteresowane nawiązywaniem współpracy z niektórymi przewoźnikami.

Nawiązując do PLL LOT warto podkreślić, że utworzenie bazy w Budapeszcie czy kontrola nad Nordicą nie stanowią znaczącego kroku naprzód naszego przewoźnika w budowie pozycji gracza hubowego czy udziału w procesach konsolidacyjnych. Nie mamy współpracy opartej o umowy JV, które znoszą de facto konkurencję na trasach objętych takimi umowami. Obserwujemy to chociażby na rynku transatlantyckim, który w 85% obsługiwany jest przez trzy potężne JV: Lufthansa Group – United z Air Canada, grupa AF/KLM z Italią – Delta, grupa IAG – AA.

Umowy joint ventures nie dotyczą tylko rynków Europa-Ameryka Pn., ale też rynku azjatyckiego, w stronę którego coraz bardziej rozwija swoją ofertę PLL LOT, ale zapewne trudno mu będzie konkurować z JV Lufthansa – ANA, IAG –JAL czy Lufthansa – Air China oraz China Eastern – Delta. Jeżeli te joint ventures będą dalej działać zgodnie z dewizą „My kontra reszta świata”, to trudno będzie wypracować miejsce w tej globalnej konkurencji małemu przecież przewoźnikowi, jakim jest PLL LOT. Moim zdaniem powstania Polskiej Grupy Lotniczej ze słabo określonymi celami strategicznymi nie można traktować jako wejścia naszego przewoźnika w procesy konsolidacji w wymiarze globalnym, a jedynie jako posunięcie o charakterze wewnątrz krajowym.

Wśród innych zjawisk, które można zakwalifikować do kategorii zaskoczeń zaliczyłabym nasilanie się bankructw, na razie mniejszych linii lotniczych, ale też pogarszanie się sytuacji finansowej linii zatokowych np. Qatar Airlines, co częściowo powodowane jest konfliktami o charakterze politycznym i blokadą operacji do Arabii Saudyjskiej, Egiptu, ZEA czy Bahrajnu. Druga grupa przyczyn to nietrafione inwestycje kapitałowe Etihad Airways w Alitalię i airBerlin. Także linie Emirates obniżyły swoje zyski.

Do spektakularnych wydarzeń mających wymiar historyczny zaliczyłabym ponowne uruchomienie ultra długich komercyjnych tras przez Singapore Airlines.

Wśród zaskoczeń jeszcze krótko bym wspomniała o rozwoju oferty easyJet w Polsce oraz o zmianie w modelach biznesowych Wizz Air-a i Ryanaira. Z naszego „rodzimego podwórka ” to przede wszystkim strajki w PLL LOT będące wynikiem konfliktu załogi z zarządem, konflikt związany z Mazowieckim Portem Lotniczym Warszawa Modlin i Urzędem Marszałkowskim, na tym tle decyzja o rozbudowie lotniska w Radomiu, warto zauważyć, że jeden z przetarg na tę inwestycję został ostatnio unieważniony.

Nie do końca rozumiem ideę ogłoszenia tzw. konsultacji w sprawie administracyjnego podziału ruchu lotniczego pomiędzy porty aglomeracji warszawskiej. Tu regulacje unijne są przecież klarowne, a u nas zabrakło konkretów dotyczących zasad podziału ruchu, a przede wszystkim charakterystyk lotniska w Radomiu, na którym mają być poczynione inwestycje warunkujące taki podział ruchu.

Ciągle niejasne są też losy lotniska Chopina – mamy tu do czynienia z niezrozumiałymi zmianami opinii władz co do przyszłości tego lotniska w kontekście realizacji projektu CPK „zamknąć czy nie zamknąć oto jest pytanie”, które nie może pozostać bez odpowiedzi, bo to nie tylko ogromne publiczne pieniądze, ale też komunikat do globalnego świata lotniczego, jak będą wyglądały podstawy infrastrukturalne polskiego rynku i czy warto wobec tego szerzej uwzględniać go w strategiach rozwoju europejskich i globalnych linii lotniczych. PLL LOT nie zapewni 40-60 czy 100 mln pasażerów w CPL, a nasi konkurenci operują dziś z hubów europejskich wzmacniając ich pozycję poprzez umowy JV.

W bardzo niestabilnych warunkach polityczno-ekonomicznych, tu możemy wymienić choćby BREXIT oraz „pływające” ceny paliwa, linie lotnicze miały do czynienia z wieloma wyzwaniami. Które z nich miały największe znaczenie, były najtrudniejsze do pokonania?

Odpowiadając na to pytanie wydaje się, że wbrew pozorom to nie ceny paliwa, które wprawdzie rosły, ale umowy hedgingowe chroniły część linii, lecz warunki polityczno-ekonomiczne, a szczególnie konflikty na linii pracownicy – zarządy linii lotniczych, kontrolerzy ruchu lotniczego – organa nadzorujące ruch były największymi wyzwaniami ostatniego roku. Dotyczyło to wielu krajów, w tym m.in Polski i Niemiec. Są to wymierne straty ekonomiczne, ale też i wizerunkowe. Pamiętajmy, że rynek lotniczy ciągle potrzebuje nowych wykwalifikowanych kadr pilotów, personelu pokładowego czy kontrolerów ruchu. Mamy tu do czynienia ze swego rodzaju „wysysaniem” tych kadr z Europy do Azji czy na inne kontynenty, gdzie przyrosty ruchu są bardzo dynamiczne i inwestuje się w setki nowych samolotów.

Brexit, to wyzwanie ciągle dziś niedookreślone, w zależności od tego czy i na jakich zasadach Wielka Brytania rozstanie się z UE skutki te będą mniej lub bardziej bolesne, bo że będą bolesne to nie ma wątpliwości i dotyczy to także Polski.

A czy obecny rok będzie, w najważniejszych obszarach, kontynuacją ubiegłego, czy też czekają nas istotne zmiany, niespodzianki?

Jest wiele niewiadomych takich jak ceny paliwa i ich uwarunkowania nie tylko rynkowe ale i polityczne i to często wynikające z sytuacji w tak odległych krajach jak Wenezuela. Brexit to kolejny czynnik stanowiący wiele niewiadomych dla funkcjonowania rynku europejskiego. Nowe wybory do Parlamentu Europejskiego, procesy konsolidacji kapitałowej, to wszystko czyni rynek lotniczy w Europie mało przewidywalnym. Warto też zaznaczyć zarysowujące się symptomy kryzysu gospodarczego na świecie, chociaż IATA uważa inaczej. Wiemy zaś, że rynek lotniczy jest ściśle skorelowany z koniunkturą gospodarczą.

Co do niespodzianek – to lepiej żeby ich nie było, gdyż przewidywalność procesów rynkowych służy budowie stabilnej sytuacji, zaś każda niespodzianka rodzi ryzyko, choć często bywa też szansą dla poszczególnych podmiotów tego rynku. Rynek lotniczy nie znosi pustki i zawsze np. bankructwo jednej linii daje szansę na wzmocnienie pozycji innego operatora.

Nawiązując jeszcze do niespodzianek, warto podkreślić, że próby nadmiernego upolitycznienia czy administracyjnego zarządzania rozwojem sektora lotniczego powodują często zaburzenia w jego rozwoju. Okres wyborczy, w który wchodzimy i rezultaty tych wyborów mogą wpłynąć na funkcjonowanie i perspektywy rozwojowe naszego rynku lotniczego oraz weryfikację planów inwestycyjnych w tym sektorze.

I na koniec dwa „polskie pytanie”:
Nasz rynek jest częścią europejskiego ma jednak swoją specyfikę. Jakie jego cechy wymieniłaby tu Pani? I dane przewozowe i analiza rynkowa wskazują, że w aglomeracji warszawskiej mamy już do czynienia z negatywnym oddziaływaniem ograniczeń infrastrukturalnych na popyt na transport lotniczy. Jakie są Pani zdaniem, drogi wyjścia z tej niezbyt dobrej sytuacji? Czy tzw. administracyjny podział ruchu, z planowanym przeniesieniem części warszawskich operacji do portu radomskiego, to dobry kierunek?

Jeśli chodzi o specyfikę naszego rynku to trzeba podkreślić, że tempo jego rozwoju jest bardzo dynamiczne. Mobilność lotnicza rośnie szybciej niż na dojrzałych rynkach europejskich, co jest zrozumiałe. Jest to przede wszystkim związane z rozwojem ruchu lowcostowego i turystycznego czarterowego. Statystyki pokazują przecież, że około 60% ruchu obsługują w ostatnich latach tanie linie lotnicze. Bardzo dobrze rozwijają się porty regionalne i to nie tylko te największe jak Kraków czy Gdańsk. Są też i „białe słonie”, w których ruch od lat jest marginalny.

Wszelkie administracyjne próby „ręcznego sterowania” rozwojem ruchu lotniczego poprzez np. przenoszenie części operacji z aglomeracji warszawskiej do Radomia, czy jak ostatnio słyszymy, do Lublina nie odniosą spodziewanego skutku, jeżeli nie będą akceptowane przez biznes lotniczy, któremu musi się to opłacać. Żadna linia lotnicza nie uruchomi połączenia z portu, jeżeli nie będzie na tym zarabiać.

Ograniczenia przepustowości na lotnisku Chopina wynikają po części z wprowadzanych regulacji np. dotyczących operowania w porze nocnej. W wielu portach europejskich częstotliwość startów i lądowań jest znacznie wyższa co osiąga się poprzez budowę szybkich dróg zejścia z pasa startowego czy przeorganizowanie ruchu na płycie. Oczywiście, w dłuższej perspektywie czasowej dalsza rozbudowa lotniska Chopina będzie niemożliwa i potrzebne są racjonalne decyzje odnośnie dalszych inwestycji zabezpieczające potrzeby rosnącego popytu na usługi lotnicze w aglomeracji warszawskiej.

Anna Jakubczyk